在我成為商學院教授之前，從事的是管理顧問工作，而其中有一項專案，對我的職業生涯產生重大的影響。我在該項專案中，必須與一家全球消費品公司的亞洲銷售團隊共事，該企業採取「巡迴銷售」的方式（route sales），也就是銷售人員定期拜訪傳統便利商店，去服務客戶。該公司有一件事令我感到相當意外：銷售經理有大量的時間，都在聽銷售人員抱怨他們的薪資。 這些抱怨都來自銷售人員看到的無數問題，比方說，他們的銷售配額太高，所以根本達不到；或是他們負責的區域太差，因此無法找到新客戶。有時這些抱怨會涉及公平性：某位達到目標並賺取優渥薪資的銷售人員，會要求經理人必須對另一位「懶惰」卻因負責區域佳，而領取過多報酬的銷售人員採取行動。任何你想像得到的、銷售人員可能對薪水產生的抱怨，我保證這家客戶的銷售經理都已經聽過。 而且，銷售人員不是唯一操心薪資制度的人，公司也想嘗試更動薪資制度的組成項目，希望能找到更好的方式來激勵銷售人員，以增加收入。也就是提升銷售人員薪資支出的報酬率，這筆支出在該公司的行銷預算中，占有相當大的比率。該公司銷售人員的薪資制度相當基本：業務代表的收入包含薪水，加上銷售金額乘以百分之一的銷售佣金。公司擔心這樣的制度太過注重結果，可能會針對銷售人員無法掌握的因素，給予過多或過少獎勵。因此，公司開始根據努力與行為來計算報酬，而不僅僅是銷售金額。舉例來說，根據新制度，部分報酬是來自顧客滿意度調查、拜訪過的潛在顧客人數（即使他們並未真正購買），以及現有顧客的維持率。 正是因為這項管理顧問專案，讓我開始對銷售人員的最佳獎賞方式產生興趣，並開始閱讀相關的學術文章。最後，我在耶魯大學攻讀行銷博士學位，我的研究領域，就是企業該如何管理與獎賞銷售人員的理論與實務，而我目前仍在哈佛商學院持續這項研究。 雖然探討銷售人員薪資與管理的學術文章，比行銷新趨勢，像是社群媒體，或是數位廣告的研究來得少，但在過去十年中，也已成為快速成長的領域。即使1970 與1980 年代建立的基礎理論架構依然適用，學術界卻已開始採取兩種全新的研究方式，來測試這些理論：一是針對企業的營收與薪資支出進行實證分析；二是進行實地實驗，研究者對不同群的銷售人員，採取不同的薪資結構，再比較不同群體之間的努力程度，以及最終成果。這一波新研究已經證實，某些慣用的薪資制度，其實反而傷害企業營收。比方說，研究顯示多數大企業採行的佣金上限，就可能破壞高績效銷售人員的動機與努力。同樣地，採取「逐步墊高」（ratcheting）的配額方式，就是若銷售人員前一個年度超越目標，就提高次一年度的銷售配額，也會傷害長期績效。相對於學術界多年來進行的實驗室研究，實地實驗的研究結果，也對獎金發放時機，以及獎金名目如何影響銷售人員的動機，提出新的看法。 我將在本文中帶著讀者走過這些研究歷程，並闡述最佳應用方式。幸運的話，這些知識不但能幫助企業找到對銷售人員更有效的獎勵方式，或許也表示經理人可以少花一點時間，去聽銷售人員對薪資不公平的抱怨。...【閱讀全文】 | 
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