一位高階主管準備接受新挑戰，我們姑且稱他為路卡斯．傑布森（Lucas Jacobsen）。他在一家名列《財星》100大企業的多角化製造公司任職了十多年，晉升到擔任電力系統事業部產品開發領導人。然後，他決定轉換跑道，接受電力系統裝置製造公司Energix聘請，主持這家快速成長公司的研發部門。但他以前的經驗，無法協助他在這家規模小得多、共識導向企業文化的公司裡好好發揮。更糟的是，Energix沒有為新人的到任和融入，提供任何協助。人資和資訊科技部門把他納入系統，上司把他介紹給團隊，並簡要說明他的職責後，就認為他應該自己弄清楚實際要如何運作。這種情況難免造成問題。他積極進取、要求嚴格的作風，加上其他人對他的職權有點誤解，使他與同事難以共事，最後就離開了。
自外部延攬像傑布森這種高階主管，許多公司自認在這方面做得很好，其實不然。幾乎所有的大企業，在聘用領導人的基本行政作業上，都做得不錯。但這種程度的到職作業，對於新人開始與新同事合作時、努力適應不熟悉的文化規範和期望時，可能出現的問題，卻沒有什麼幫助。各家公司投注多少心力來協助新人融入公司，有很大的差異，而這些做法，攸關這些新主管要過多久才能展現績效、會不會發生解聘或辭職等人事問題，以及公司能否留住人才。
為協助企業了解新任的高階主管要怎麼做，才能有效發揮功能，以及如何協助他們更快上手，我們發展出一套評估架構。這個模式包括「什麼」（what）和「如何」（how）兩部分，前者是新人在上任後的過渡階段必須努力做的一組核心任務，後者是把公司能提供的支持，區分為一些明確的層次。但在討論這些細節之前，先來看大多數組織的主管到任措施有何缺失，以及改變做法可獲得的好處。
從到任到融入
「到任」（onboarding）這個詞，確實反映許多公司協助領導人過渡到新環境的做法，因為它們除了讓新任高階主管順利進入公司之外，沒有做些什麼。新人進來之後，公司就認為他應該知道怎麼做，或是不需要什麼指點就自行弄清楚一切。因此，我們不再用「到任」這個詞，來描述我們為有意協助新人的公司提供的輔導，而改用「融入」（integration）。
融入顯示出更積極的目標：盡可能使新人盡量快速、順利地成為充分發揮功能的團隊成員。可惜公司通常沒有這麼做，這是億康先達（Egon Zehnder）進行線上調查得到的結論，授訪者是588名近年加入新公司的副總裁級以上高階主管。這些受訪者任職的企業，包括歐洲、北美、拉丁美洲、亞洲的股票上市公司和私有企業，三分之一的受訪者屬於最高層級的長字輩主管。幾乎有60％的受訪者表示，他們花了六個月才在新職務上充分發揮功能，有接近20％的人，更花了九個月以上。只有不到三分之一的人，表示他們在上任後的過渡階段曾獲得有意義的支持；而這些幸運的少數人當中，有80％以上認為，這種支持讓他們得以很快就發揮功能，因此，未能協助新任高階主管融入公司，會造成很大的問題（要進一步了解這項研究和其他調查結果，見表：「新領導人面對的最大障礙」，以及「公司在哪些地方提供協助，哪些地方沒有」）。...【閱讀全文】 | 
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