書名：氣氛力 作者：橫山信弘
譯者：李靜宜
出版社：中國生產力中心
「職場的氣氛」能激發團隊成員的傑出表現。很多人尤其能從體育賽事中感受到這一點。
例如職棒的「傳統比賽」，或是西班牙足球聯賽中所謂的「經典之戰」，總會使球場內瀰漫異樣的「氣氛」。
就是絕對不能輸的「氣氛」。
若能奪下勝利的一分，就能一躍成為明星的「氣氛」。
在這種「氣氛」下所誕生的許多重要比賽，至今仍為人們津津樂道的傳說，或是在甲子園這個舞台上，常有球員在之前的預賽中一支全壘打都沒揮出去，但在甲子園的比賽中竟揮出全壘打，因此說「是甲子園讓我打出去的」。這也是和「氣氛」的力量有關的明顯例子。能在「氣氛」激發下表現出超越實力水準的例子，不光只發生在職業球員，或是能在甲子園出場比賽的一流選手身上。
我們自己應該也曾經因為「氣氛」，而有超越潛力的表現，相反的，也曾因為「氣氛」而無法發揮實力吧。
「由於員工態度積極，使店裡的營業額快速攀升了。」
「一時興起參加網球比賽，在夥伴的加油聲下贏球了。」
像這些都是其中一例。這種情況不只會發生在商場或球場上。
「我受考場氣氛影響，結果考得不是很理想。」類似考試這種很容易知道勝敗的場合，也常有人談論氣氛的重要性和影響力。「氣氛」握有讓我們超越潛能的鑰匙，能否讓「氣氛」為自己加分，將明顯左右勝敗的結果。
「1+1」大於2的團體、小於2的團體
承前所述，要讓個人發揮超乎想像的潛能，「職場的氣氛」十分重要。
但是多數領導者為了引導組織或團隊達成績效，常著眼於員工或成員的個人能力提升，像是個別面談、訓斥，或學習引導手法訓練團隊（這部分容後詳述），效果卻不彰，面談過後成員雖一時片刻有改變，但不久又故態復萌。
很多組織或團隊一直重複這種狀況。
這是由於領導者在努力想提升成員個人能力之前，還有一些事情非做不可。那就是打造出能讓每個成員都能發揮能力，甚至使能力大於潛力的「環境」。如果能做到這一點，「1+1」就不只等於2，而是等於3甚至等於4，達成個人無法實現的遠大目標。
以公司為例，可獲得一個人無法產出的龐大收益，能創造出一個人無法想到的點子。可是很多團隊的做法完全背道而馳。有一些團隊成員很有實力，卻一樣拿不出成績，他們每個人的實力無法發揮出來，使團隊無法達成目標。雖然「1+1」等於2，但這些團隊的成績可能只有1.8、1，或是接近0。
對公司來說，就會呈現無法獲利的赤字狀態。這種團隊無法激發出成員彼此的潛能，總是互相批評、互扯後腿。很可惜，這樣根本沒必要組成團隊。這種團隊有個共通點。那就是團隊籠罩在惡劣的「氣氛」之下。一切都和「職場氣氛」有關，也就是說，會在團體的「價值判斷」影響下而改變。
大腦會受「氣氛」影響
「職場氣氛」，指的是團體的價值觀、判斷標準。這種「職場氣氛」和我們大腦關係密切，對大腦有很大的影響。
在某種特定腦神經細胞（即鏡像神經元，Mirror Neuron）的作用之下，人類會潛意識模仿身邊其他人的言行舉止，甚至思考模式，並具有同理能力，明明事不干己，卻覺得無法置身事外。
考試或比賽前若有人緊張個不停，一接近他，自己不知道為什麼也會跟著緊張起來。這種經驗應該很多人都有過，俗話常說「緊張的情緒會傳染」，其實這就是鏡像神經元在發揮作用。
過去人們不清楚為什麼「緊張的情緒會傳染」，直到最近才明白，那是由於我們腦中的模仿細胞「鏡像神經元」受到刺激後大腦產生反應，讓我們也跟著緊張起來。
不論是好是壞，「氣氛」都是肉眼所看不見的。
誰都不會意識到在鏡像神經元的作用之下，即使是理所當然的常識，人的價值判斷也會在某個「環境」中，不知不覺地受到動搖。
舉例來說，請想一想下述例子：
「大聲打招呼。」
「如期交資料。」
「遇到有困難的人會主動攀談。」
「接下上司交辦的工作。」
「達成目標。」
假設某個環境中的人、團隊成員，人人都會大聲打招呼，那麼應該沒什麼人會對「大聲打招呼」這個行為感到遲疑吧。「接下上司交辦的工作」也一樣。
如果大家都認為某件事「理所當然」、「本該如此」，多數人就不會覺得那個價值標準不妥。
相對的，在「氣氛」影響下，也會出現選擇「不去做」或「不接受」的人。
比如會潛意識認為：「就算要我達成目標，我也做不到」、「如果上司交代的事全都要做，天都黑了」、「就算要我如期交出資料，但有時就是做不到」。
一切都和「職場氣氛」有關，也就是說，會在團體「價值判斷」影響下而改變。
怎麼做，氣氛才會改變？
「氣氛改變」意指過去覺得某些事「理所當然」、「很正常」，但現在卻不這麼認為。氣氛，是職場的價值標準，因此，當新的價值觀引入、滲透後，「氣氛」就會改變。
姑且不論好壞，舊習也可能突然改變。
比方說，日本的中元節或過年送禮就是很好的例子。以前在這些重要節日，家人和企業間習慣互相送禮，但最近這種狀況減少許多。
只是正如我後面會提到的，想改變氣氛時，絕對不能「省略」該說的話。什麼都沒說很難單方面中斷一直在做的事，所以當某方先提議：「我們不要再互相送禮了」，多半比較能順利改變現狀。例如「現在這個年代，中元節和過年都不太送禮了耶」，就算中斷的理由含糊不清，對方也會去判斷社會的「氣氛」，附和說：「是啊，現在時代不同了。」淡然地接受新價值觀。
另外還有「送賀年卡」，一直以來都不曾有人提出質疑，但是如果有人先開口：「大家幾乎每天見面，不如就別送賀年卡了。」其他人就會覺得「說得也是」，當贊成這個價值觀的人占多數，自然演變成「那麼就從今年開始停送賀年卡」。
不過，習慣這種做法後，一旦去其他公司工作，發現同事都在送賀年卡時，也不得不送。縱使想提出新的價值觀向大家提議：「大家每天都會見面，不如別送賀年卡了？」但其他人若反映：「會嗎？還好吧？不過是張賀年卡而已」、「一年才一次，還是好好做吧」，或許自己就會覺得：「說得也是」、「送賀年卡也沒那麼麻煩」。
只要不是不懂察言觀色、自我中心、想法與眾不同的人，就不會固執己見：「不送賀年卡絕對比較好！為什麼你們不懂？」
像這種風俗習慣，也能輕易藉由「職場氣氛」作調整。但如果是團隊該遵守的原則、該重視的紀律都改變時，又會怎麼樣呢？
當越來越多人表示「要我遵守期限我做不到啦」、「拼命工作很丟臉」、「早上很睏，沒辦法一早就大聲打招呼」，造就出不同以往的價值標準，其他人就會覺得「確實如此」、「沒錯」、「做不到啦」，使「職場氣氛」漸漸變惡劣。
「氣氛」在團隊、組織、集團等人所聚集之處，都有可能改變。而且，氣氛具有肉眼看不見的強大力量，將帶給成員莫大影響。領導者若想帶領團隊創造出好績效，首先一定要了解氣氛的重要性。
能左右職場氣氛的「可燃人」
由於「模仿細胞」鏡像神經元的關係，人很容易受其他人影響。不過我要進一步說明，當「意識型態」不同，就會造成有的人容易受影響，也有人則不易受影響。這種意識型態上的差異，我想透過「262法則」來說明。
所謂「262法則」，意指組織常由「20％有能力的人」、「60％普通的人」，以及「20％能力不足的人」所組成。這個法則不只適用於人類，像螞蟻這些生物也可區分為「勤勞的螞蟻」、「假裝在工作的螞蟻」、「不工作的螞蟻」，據說其比率也是2：6：2。
身為進入實務現場改革組織的顧問，這種「262法則」我不知見過多少次。即使公司招募新人時只錄用「有能力的人」，但組織內卻不會全都是有能力的人；就算團隊裡都是些「能力不足的人」，在這種情況下還是會出現發揮領導力的人。
我藉由意識型態加以分析「262法則」，並試著以簡單明瞭的方式呈現。
•自燃人⋯⋯自己就能燃燒的人
•可燃人⋯⋯只要點火，就能燃燒的人
•不燃人⋯⋯燃燒不起來的人
另外，不容易燃燒的人稱為「難燃人」、會熄滅他人火焰的人稱為「消燃人」等等，坊間有各式各樣的說法，本書為了簡單明瞭，使用「自燃人」、「可燃人」、「不燃人」這三個詞彙進行解說。
由於「鏡像神經元」的影響，周遭若有「自燃人」存在，就算意識型態不同，還是能自己動起來。一旦被同化便意識高揚，湧現出挑戰精神。相反地，周遭如果多半是「不燃人」，其他人在他們的影響下，也容易變得消極被動。
至於「自燃人」和「不燃人」，則是不太會受到周遭影響。
關鍵在於「可燃人」，在團隊中占多數的可燃人，影響力大的話，將左右職場氣氛。（本文摘自《氣氛力》一書部分精彩內容）
【本文出自《能力雜誌》2016年2月號；訂能力電子雜誌；非經同意不得轉載、刊登】
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