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看了一堆管理理論、成功策略，怎麼用在工作裡？把握三個關鍵，管理才有效 GE的績效管理理論：活力曲線
你的公司也適合用嗎？ 我始終堅持：「管理從實務中來，還得回歸實務生活」。上篇我們談了「常態分配＋末位者淘汰」這套機制的本質究竟是什麼WHAT、以及企業為什麼非得導入機制WHY？。接下來，還得回到行動層面，談談「如何HOW」：面對五花八門的管理最佳典範與實務（Best Practice），究竟該怎麼運用？ Know-How弄好管理的訣竅 如何做？我認為是三個元素的綜合考慮＝ f（目的，假設，權變）。 時刻關注你的「目的」 這套制度，有幫助我們達到目的嗎？我們的目的是什麼？如果目的是：汰弱留強、提昇團隊戰鬥力，那目的有達到嗎？以10人的小團隊來說，更多的現象是： 用常態分配的比例來看，大概會分成2：7：1。最頂尖的那二個，不一定會真心幫助團隊；中間的，會想盡辦法不讓自己掉到最末、並努力讓跟不上的更跟不上；最末的，可能一開年就開始找工作，或想法子把人拉下水。這套制度原本想創造的是良性競爭，但往往落得惡性鬥爭的結局。更妙的是，這時如果公司有個價值觀叫團隊協作，那員工一定精神分裂。團隊的整體戰鬥力因此提昇了嗎？我很懷疑。 上又政策、下有對策。每年都有人離職，這個末位，通常都會給那個要離職的，而且主管還會拜託他打完考績再走；如果很「幸運」的，公司只採取常態分配，但末位不淘汰，那基層主管的對策就是「輪流坐莊」。台積電2009年事件，這即原因之一，員工表示：「本來只說今年輪到我，沒想到今年玩真的！真的要開除我？！」團隊有因此汰到弱、留到強，或提昇弱、強更強嗎？我很懷疑。 如果目的無法達到，為什麼堅持不改、堅持要推？ 管理是「假設＋定制調整」，而不是參考最佳實務、照單全收 管理從來就應該以「假設」（企業的環境與條件＋經營者的信念與思想）為起點，而不該以最佳實務為起點。 企業若無法清楚解讀自己的狀況、問題、痛點、信念，只是一味引進大家都在討論的作法，沒有思想、不對症下藥（先假設、診斷，再決定作法）、不考慮該最佳實務所需「配套」（背景情境、關鍵成功與失敗要素、適用與不適用狀況等）在我公司是否具備，那這個實務終將失敗，或僅僅成為企業家尋找救贖的一個冤枉路，徒然消耗企業競爭力。 讓我們回頭看看GE，傑克．威爾許（Jack Welch）推進這套制度的條件與架設前提有什麼？我認為，至少有以下五點、環環緊扣：..詳全文 | 
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