行政法人制度在台灣的推動，已有一些時日，也累積了不少寶貴的經驗和成果。從二○○四年國家兩廳院改制為行政法人後，經過了十年的運作，至二○一四年國家表演藝術中心成立後，開啟另一個創新體制—「一法人多館所」，期以單一法人轄管多個劇場，以收整合之效。
制度的創始，總有理想，希能擘畫新的可能性。相信許多關心政府公共事務走向的人，對於國表藝中心是「一法人多館所」的體制有所觀察與瞭解。在此體制下，設有國家兩廳院、台中國家歌劇院、國家交響樂團，以及即將於十月開幕的衛武營。而現階段，中央及地方政府對於具中介組織性質的單位，也紛以行政法人制度來作為整合或新設組織的優先選項。但行政院人事行政總處應思考，行政法人制度的設計是否應更往前邁進一步；面對剛起步的「一法人多館所」制度，「參與者」應抱持何種態度？
兩廳院透過改制為行政法人，走向專業治理，並因人事、會計及採購制度的鬆綁，期使營運策略得以更富彈性，來靈活因應環境與需求的快速變遷，這是這套制度最為核心之處，也是所有制度「參與者」，應共同呵護與珍惜的。因此，一個制度要從理想、規畫到執行、落實，需要有一個不斷檢視和調整的過程。
若就制度的依據—行政法人法來看，雖是通則性規範，個別法人得另訂設置條例。但條文內容綿密，難以全面關照不同屬性機構特質，尤其對專業治理的精神，未能有效呼應。再以實務面為例，該法及立法說明，明確表彰行政法人除國際協約、政府補助一定比例以上之個案外，其餘排除政府採購法之適用，得依自訂採購規章辦理，然政府部門卻迄未建立共識，時不認同並提質疑，致使行政法人需時時捍衛說明。雖只舉兩個例子，但顯見現行制度應有追求更好的空間。
此外，有些機關曾與我就「一法人多館所」制度交換意見，對不同屬性的機構，我總是提醒應避免「勉強湊合」、淪為「靠行」，才能達到資源、能量相互支援、共享等加乘效果。因此，營運屬性、專業特質、生態結構及價值體系，都必須納入組織整合考量。
其次，在同一法人下，不同館所間，資源如何彼此整合與共享、建置共通性制度，卻不失各自保有自主彈性與特色，是一大考驗。尤其，各館所發展條件與進程腳步有所不同時，就必須不斷試煉來互為磨合，找出合適可行道路。如果貿然要求成立共同採購中心、共同徵才分發中心，則將與再設置一個公務機關，有何差別，而行政法人存在意義也就不大。
觀念和態度，是做一件事情能否成功的關鍵。在台灣，行政法人起步已有十多年歷程，我們必須回頭再度思考，追求理想、正確的發展定位、發揮專業動能，使其能帶動環境、促進發展，才是組織改造的初衷。而評估現行制度執行成效，不應只聚焦於法人機構運作，法源設計應一併探討；行政法人和一法人多館所並非「萬靈丹」，而是在真切追求願景的過程中，為落實理想而選擇出最適切的方法。這是在變遷的環境中推行制度、執行計畫、監督評鑑的所有參與者，所應放在心上的起點。（作者為朱宗慶打擊樂團創辦人暨藝術總監）
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