二十年前的今天，《國立中正文化中心設置條例》於二○○四年三月一日施行，兩廳院正式改制行政法人，也宣告行政法人在台創設─歷史新頁就此展開。身為藝術工作者，當年我有機會認識到「行政法人」，發現它深具潛力，因而全力以赴投身其中，就此結下不解之緣。 至今，我仍認為行政法人具有理想性，能為需以專業導向執行國家公共任務因而不適合以公務體制運作之機構，帶來契機與效益。做為公法人，其核心特點在於人事、財務、採購等「鬆綁」所帶來的彈性，以及多元的監督機制設計，讓殊異的行政法人機構得依循專業需求追求發展。同時，每個行政法人都得個別三讀立法，門檻相對高。是以，在合理的彈性與嚴密的監督間，行政法人尋求相輔相成的平衡，促進創新與專業成長，也保持監督機制的責任感與透明度。
二十年過去了，藝文領域已有十法人、十四館所採行政法人制度運作，涵蓋範疇廣泛。綜觀來說，相對於財務與採購，「文化類行政法人」人事制度彈性較為明顯，人才進用不再侷限比照公務單位，對提升各機構整體競爭力的效益顯著。其次，透過財務彈性配置資源來強化營運效能，亦有實績可參，尤其及時性的政策執行，行政法人制度運作較能善加因應。
然而，歷經多次政黨輪替，政府對推動該制度的認知、意願和態度究竟為何？有時仍不確知。深度參與並觀察二十年的體系發展後，我歸納出幾種參差現象，這些典型很大程度地塑造了行政法人的運作和發展方向。
首先，有類行政法人擁有清楚的專業定位、願景和企圖心，致力於實現目標，而主事者也充分理解其對國家發展的助益，願意讓專業人士主導，並做後盾支持和監督。這是可行且積極的典型，但為數仍不多，且落實經驗有待鞏固。
其次，有類行政法人相當普遍，主要做為公務機關的延伸，事實上是附屬單位而非獨立機關。對此，行政法人的自主性如何界定以及「臂距原則」如何畫分與堅守，都會是備受挑戰的議題。我認為，這或許是相關人員應該面對的現實。
再者，有些行政法人內部有想積極作為的人，但卻因監督單位的干預和限制，使單位陷入困境，不但沒得到應有支持，還變得更難施展。行政法人理應具備的彈性優勢無法發揮，加之其上的束縛卻帶來扞格衝突，理想的憧憬與現實的失落油然而生。
最後，還有行政法人是被迫改制而來，自身不具備動機，也不了解改制的目的與必要性，堪稱前景迷茫。果若如此，那將會是令人深感遺憾的發展。
在我的工作經驗裡，這一路確有行政、立法機關不分黨派的主事者，對行政法人曾給予關鍵支持，他們用積極溝通取代消極防弊與箝制主導，才使尊重專業、願意放手的文化有機會建立。但這並非理所當然，關鍵在於是不是「玩真的」？對我來說，許多事不涉及政治或經費問題，若能以認真態度投入心力，尊重相關專業知識，並根據明確目標去應對解決，相信有被更加出色處理的潛力。
在創設二十周年之際，回顧文化類行政法人的來時路，看到值得持續努力的進步空間。我想，珍惜得來不易的成果，盡力完善未竟之功，歷史的新頁才會具有真正的意義！（作者為朱宗慶打擊樂團創辦人暨藝術總監）
