臺灣企業不能和中國企業比大、比肌肉，這已經是全臺灣人都已經承認的事實。因此，有人提出臺灣應該和中國比腦力、比創造力。然而，這也是一種似是而非的說法，因為，十四億人的前百分之一，就是一千四百萬顆好腦袋，而兩千三百萬人的前百分之一，只是二十三萬顆好腦袋。 要比，只能比跟人口數量、體積大小無關的競爭要素，那就是價值觀和世界觀。臺灣企業得勇於拋棄幾十年來的舊觀念，趁著現在還有實力的時候，往中國經濟體制無能面對的價值觀、世界觀邁進。
這�堙A舉出四項臺灣企業必須拋棄、至少應該大幅修正的舊觀念：產業掛帥、企業做大、接單思維、只做加法。四者分述如下。
一、十年後，臺灣靠什麼「產品」吃飯？
這�堿G意用了「產品」一詞，而非「產業」。因為，我懷疑十年之後「產業」這概念還會有效。例如，蘋果公司究竟在「電子產業」還是「娛樂產業」？特斯拉將屬於「汽車產業」還是「電池（能源）產業」？穿戴式裝置又屬於什麼「產業」？Uber是「交通業」還是「物聯網業」？
用「產業」思維規畫未來經濟，可能是臺灣政府的最大盲點之一；政府行政系統中對產業的分類，也可能就是創新的殺手之一。最顯著的例子，就是所謂的「文創產業」，只要戴上了這頂「產業」的魔術大帽，帽子�娷礙漪O兔子、烏龜還是眼鏡蛇，法規管不到，不但失去了原先「扶植產業」的美意，還會帶來無止無休的爭議和糾紛。
那麼，「生技產業」呢？「醫美產業」呢？
臺灣是小國經濟，掛得上「產業」這大概念的經濟活動非常少，但現在動不動就喊「產業」。連美國這樣的經濟體，「產業」的概念都已經快速模糊化了，膨風的小臺灣卻還天天用「產業」概念騙自己、吃政府。
新加坡也是島國，因此政府在做大金融產業之後，主要力量只集中於吸引一個外來「產業」─藥品研發、製藥。臺灣如果一定要談「產業」，五個已經太多了，而經濟部過去所擬定的「關鍵產業」卻有十九個，搞不好現在更多。
香港這塊小地（臺灣五分之一的人口），稱得上「產業」的也只有一個：金融產業。香港政府的策略焦點在於扶植「產品」，例如，產品若需要申請專利，政府補助百分之九十的申請費用。你猜，每一項單一產品，全球專利申請費用的補助金額是多少？答案是最高三百萬港幣（約新臺幣一千兩百七十萬元）。任何公司，包括年輕人初創的小公司，只要「產品」明確，都可以用上這專利費用補助。
管你什麼產業，產品賣得出去賣不出去，才是成敗關鍵。而在臺灣，只要你頂著「產業」的帽子，就能在政府部門、官員、股市之間上下其手，大家忙著賺容易的「產業錢」，大大稀釋了在「產品」上的精力和投資。「我屬於某某產業」掛在口頭、文件，所形成的惡習，不次於「我爸是某某某」。
在當前科技打通的強烈勢頭下，「產業」這概念已經急速空洞化，沒有人能夠再以「產業」自豪，只有在落後國家的股市中，「產業股」才會繼續做為打動股民的標籤。例如，臺灣目前自稱的「電子產業股」（或基金），本質上不就是為蘋果公司做「產品」的公司？這些公司的戰略、銷售、研發，難道不是圍繞著蘋果公司的某一項產品在發展？蘋果、Google、Facebook、藥廠、航空公司、金融機構，哪一家成功者不是「產品掛帥」？
臺灣政府、學者、社會，腦子還舊情綿綿地停留在二十年前的「產業成功」經驗，殊不知世界已經進入「產品為王」的時代。掛「四小龍」車尾的臺灣，倘若再不把「產業」這個假大空的概念徹底從腦中清除、從法律與政府文件中刪除，十年之後就要重返「亞洲四小龍」之首了─只是這次另外三隻龍是越南、馬來西亞和泰國。
二、年輕創業者，你還在想「做大」？
臺灣的企業，不管大小，可能都正在延續一個戰略上的錯誤，那就是長年來的「Think Big」（做大）思維習慣。數位化時代，雖然大家都能朗朗上口諸如「網路思維」、「長尾效應」、「地球是平的」等口號，然而地緣上臺灣整個被中國氣場包覆，導致臺灣企業紛紛以中國為座標，落入了「做大」的陷阱而難以自拔。
二十年前，在中國經濟尚未崛起前、在互聯網還沒出現前，臺灣創業者的座右銘是「Think Big」，往大想、做大，因而很多臺灣企業真的變很大，如台塑集團、台積電、鴻海、聯發科、宏�痋BHTC、康師傅、旺旺，還有很多金融集團。然而，臺灣「大企業」中的絕對大多數，若要比大，相較今日中國的同行只能算是小咖，極少數幾家規模還領先中國的企業，領先的步伐也不過就三至五年。
何況那種機會已經過去了。今天創業的年輕人，如果還「Think Big」，最好的結局是僥倖脫逃，最壞的結局可能是屍骨無存。今天在中國的同質性競爭壓力之下，臺灣的新創企業若以「做大」為座標，等於是開著汽車和火車對撞。
不「Think Big」，難道只能「Think Small」（做小而精）？那也是該拋掉的老邏輯了，在今日的世界條件下，還有另外一種角度切入的戰略思維，那就是「Think Scalable」（延展性）。
連鎖小店，如臺灣的7-ELEVEN，在戰略上還是屬於傳統的「通過規模化以做大」的領域。為何這樣說？因為，雖然它的店面可「快速複製」，但是企業每大到一個階段，它就需要繼續擴大其庫存、物流平臺，而這些昂貴、複雜的平臺是不會自己複製自己的。因此，7-ELEVEN還是依然落在「做大」的戰略領域內，而不在「延展性」的戰略思維內。即使電子商務商如Amazon，由於其高庫存，也不完全是一個「延展性」的事業。
扼要地說，「延展性」的特質是：（一）不管在哪個市場，它都是自我滋生的；（二）下手點不是「市占率」，而是「快速曝光率」；（三）融入人們生活方式的；（四）利潤來自過程中的「分段或零碎消費」，而不來自單件的「淨利率」；（五）沒有買家，只有夥伴；（六）有錢大家賺。
服務業的Uber可能是個最佳案例，但即使是B2B的製造業，也可以把「延展性」納入戰略中，那就是把傳統的腦袋放開，通過設計儘量融入下游品牌的延展性活動。因為，所有的B2B，最終目的還是終端用戶，而全球的終端用戶的消費習慣正在改變，那股衝擊的力道，會順著往回衝，從而改變所有製造業的作業方式，誰的作業方式最能配合終端用戶的消費習慣，誰就勝出。
延展性戰略思維，在臺灣有兩個天敵。首先是普遍的家族企業文化：家族成員的把持慾望，大大限制了延展思維，單單「有錢大家賺」這一關就通不過。其次，臺灣的家長式、考試制度下的教育，培養的是「自己先考滿分再談其他」的內縮世界觀，導致延展性所必須的感悟力和外向勇氣都不足。
舉個例子做為結束：所有被人豔羨的Apps或數位服務公司，其核心能力都不是「占領國內市場」的能力，而是「同時以多語種在多個語言區發布，並使其自我滋生」的能力。試問，臺灣的新創公司中，有幾家在資金、人力配置上顯示出這種「延展性」思維的？
三、「扣緊終端用戶的協作生產」將取代「接單生產」
以臺灣現在刮起的所謂「工業4.0」風潮為例，多數人還將其視為一種自動化、效率化的延伸，只不過是工廠內的設備通過「物聯網」進行無人化的製程。老闆們聽得進去，多半是因為可以「省人工」、「提昇品質」。「工業4.0」在世界上還在發展的初始階段，臺灣的許多電子公司、精密機械公司一定會得到許多來自四面八方的訂單，這就是考驗臺灣企業的價值觀和世界觀的時候了。
「工業4.0」聚焦在「智慧工廠」，但工廠的「智慧」表現在哪方面？更快、更好、更多、更省？這樣想的人，最終一定被淘汰出局。最智慧的工廠，應該是一座扣緊終端消費者「消費習慣」的工廠，而不是「接單生產」的工廠。用一個極端的比喻來說，未來每一座智慧工廠，不管生產什麼組件，都得像一家成功的點菜餐廳一樣，親切地照顧到每一位食客的需求。智慧，是為了終端客戶的消費習慣而智慧，不是為了公司或老闆的銀庫而智慧。
因此，臺灣在撲向「工業4.0」的潮流之時，若能在電子設計、機構設計上，植入（Design-in）應付終端客戶彈性需求的元素，那麼臺灣的產品就會在世界上獨樹一格。更深入說，「工業4.0」不應該僅是一個「工廠」層次的概念，而應該也是一個「工業聚落」層次的概念。工業聚落，正是臺灣幾十年來的最強項，雖然被中國抄襲，但是中國版的工業聚落經常有形無神。這個「神」，就是臺灣式的協作體系，這也是為什麼當臺灣的行業外移時，不論到中國還是東南亞，一律是協作廠整體移動。
「工業4.0」是個機會，應該把「臺灣式協作體系」放到4.0的設計框架內，不但把扣緊終端客戶彈性元素植入單廠，也同時植入協作體系，包括遠距協作。如此，採用臺灣工業4.0產品的公司，包括國外公司和臺灣公司，可以更方便地創立協作網，市場戰鬥力將不同一般。
在「接單」的層次上，中國已經青出於藍，但在「扣緊終端用戶的協作生產」的層次上，中國商人的價值觀、世界觀還跟不上。並且，其老闆習慣、員工習慣、管理體制、政治氛圍都不利於這種發展。不知臺灣還在「接單」的大小老闆們，能否領先突破？如果突破，可拉開十年的差距。
四、也做減法─摩爾定律的逆向思考
臺灣電子業不能再以「供應商」或「接單商」的概念看自己，而應洗心革面，重新定位為「生活方式的驅動要件設計者」。這�堨揤q子業的聖經─摩爾定律（Moore's Law）切入，申論新定位帶來的機會之一。
一九六五年英特爾公司的摩爾（Gordon Moore）預測，積體電路的密度將每兩年翻一倍，晶片的計算能力也會約略成正比增加。未來至少十至二十年，全球晶片相關行業還是會奉摩爾定律為師：拿出吃奶的力氣，將每年增加的計算能力，開發出別人沒有的新體驗；換句話說，在「電子體驗經濟」的大潮流中做「加法」。今天五花八門的電腦、平板、手機、穿戴式裝置，每半年就換代一次。事實上，經由做加法的產品換代速度，幾乎就等於企業的競爭力。
另外一股相關的潮流，就是「連結力」（Connectivity），由原先的互聯網進化到雲端及萬物相聯網，這是由軟體面切入的「加法」。曾經叱吒風雲的部分臺灣企業，例如以電腦為主力的宏�痋A以手機為主力的HTC，在追趕「做加法」的跑道上已經氣喘吁吁，而以晶片設計為主的聯發科、晶圓製程設計的台積電，雖然還在跑道的前列，但也憂心忡忡。
整個「加法賽程」中，真正領頭的不是供應商，而是不斷開創新體驗的產品商，例如蘋果、Google、Facebook等。它們一做「新體驗」的加法，臺灣企業就只能搖頭擺尾地追隨其後。但現在問題來了，在「供應商」（或供應鏈）的角色上，比財力、比大小、比速度，中國即將青出於藍。
來到本文的重點：摩爾定律，只能用來做加法，不能用來做減法？在「生活方式的驅動要件設計者」的新定位之下，有沒有逆向思考摩爾定律的餘地？例如，除了渾身大汗得追趕「新體驗」，有沒有可能將每年增長的計算能力，一部分用來鞏固「舊體驗」，從而殺出新體驗的紅海、開創舊體驗的藍海？
舉例，信息安全、個資隱私，已經在「萬物相聯」、「雲端」的新體驗下，逐漸成為全球個人用戶的第一擔憂。在瘋狂的新體驗、新功能潮流下，不出五年，全球的電子犯罪應該就會猖狂到用戶無法忍受的地步。個資外洩、信用卡被電子盜刷、銀行存款被莫名其妙地轉移、政府無處不在的監聽監控，到時人人都希望自己使用的電子設備、花錢採購的資料傳輸、雲端儲存，具有最高的安全性。
這就像以前由農村社會轉型到都市社會的過程中，門窗的密閉性、門鎖的精密性，必須做到安全無虞一樣。都市生活帶來熱鬧的新體驗，無人能夠抗拒，但同時，高級門窗的需求也應運而生。安全，乃是所有「生活方式新體驗」中的最大公約數；人類愈求新求快，就愈求安全。
每年新增長的摩爾定律計算能力，能不能將其中的百分之二十用在鞏固安全的舊經驗上？聯發科能不能設計出全世界最安全的手機晶片？宏�眽鄐ㄞ鈳]計出全世界最安全的電腦？在一片求新求快的紅海中，以隱私安全為錨的逆向思考的時刻已經到來，臺灣或可打開藍海之路。
本文作者為國際觀察評論家
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