眾所皆知，執行策略是非常困難的。根據我們的經驗，執行策略時最主要的障礙，就是無法平衡每項重大執行活動特有的拉鋸與衝突。成功的策略執行，必須很有技巧地協調一些有時會互相抗衡的力量，以及可能彼此競爭的需求。領導人尤其必須平衡四種核心衝突。
衝突1：激勵人心的「最終狀態」vs.有挑戰性的目標
若要大家全心投入改變，很重要的是要描繪一個充滿希望的「最終狀態」：也就是一段簡單的敘述，不只闡述必須進行改變的理由，也要說明成功執行改變之後，生活會是什麼樣貌。
然而，訂定積極的「中間狀態」目標也是必要的，如此才能提供方向，並促成大家全力以赴。如果只有充滿希望的最終狀態，卻沒有挑戰性的目標，可能會引發員工如此的反應：「我先做做看，之後看情況再說。」這並非最佳做法。同樣地，光有挑戰性的目標，卻缺乏充滿希望的最終狀態，工作會變成一件苦差事，員工會常問自己:「我為什麼要做這些？」
我們來看看一家大型公用事業的例子。該公司策略性決定採取廣泛的行動，目標是提升效率與抑制成本。一份詳盡的成本評估報告列出重大的成本節省機會，於是高階主管馬上大膽地將目標增加5個百分點。負責監督這項任務的團隊，設計了一套積極的實施計畫，將經理人的薪酬連結到那些目標。但是，除了「成為產業中成本結構方面的領導廠商」的策略目標之外，公司並沒有好好說明這項行動將如何協助公司達成更廣泛的理想。大約六個月後，這項行動逐漸失效，主要原因是員工感到挫折，並且覺得這項行動方案缺乏具說服力的目的。
衝突2：由上而下控制vs.改變過程民主化
若組織中每個人都覺得有權制定足以影響變革的決策，便能創造一股明顯的活力：大家會更認真工作、提供更多想法，或者在過程中更投入。若每一項行動都是來自上級的命令，企業將冒著流失所有活力的風險。若採用相反的做法，就會有無數個「變革倡導人」團體，同時往多個不同的方向出發。
一家大型藥廠得來不易的成功經驗，說明了由上而下與分散式變革行動之間的緊張衝突。這家藥廠制定了新的成長策略，必須大幅改善公司快速創新的能力。雖然領導團隊已經對這項策略取得普遍共識，但團隊內部對執行策略的最佳方式有不同看法，尤其在以下這些方面：制定關鍵決策，納入經理人與職員參與，授權給他們，以及要求員工對結果負責。領導團隊嘗試制定最初的一組關鍵決策，用以指引策略執行，在這個過程中，緊張衝突的情況逐漸升高，隨後幾個月他們展開重大辯論。到最後，領導團隊在所有這些問題中找到平衡點，持續推動變革，同時廣泛尋求許多經理人與員工的投入與貢獻。結果造就了更有實力、更有效率的研發組織。...【閱讀全文】 | 
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