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50萬宋軍攻打10萬西夏兵，結果慘敗！范仲淹給經營者的一堂課 哈佛商學院教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）在 1997 年出版的《創新的兩難》一書中，提出「破壞式創新」（disruptive innovation）的概念，意思是運用科技創新產品或服務，以低價、好用、便利等特色吸引目標消費族群，而不去搶主流目標客群。透過破壞式創新，後起之秀可以改變舊有的市場規則，發現新的市場商機。
20 年過去，這個觀念依舊經常被提起，但是它的應用性仍然不確定。這有兩個原因：
第一，克里斯汀生只對了一半，點出勝者必驕。破壞式創新的重點是，身在主流的老大哥難免會怠惰，最後只能不斷地投資研發，拚命增加顧客根本不想要的產品功能。後起之秀只要用優質平價去攻打市場，就可以破壞主流者獨霸的局面。
第二，克里斯汀生錯了另一半，認為破壞的方式只有一種。克里斯汀生並未解釋，後起之秀要如何因地制宜地對付老大哥。要是每個企業都用「優質平價」策略，豈不是又變成殺價競爭？這並非破壞式創新的本意。在不同戰場中，後起之秀要對付各類的老大哥，還需要「客製化」的破壞方式。
找到主流最強的地方，反推出不可避免的弱點
根據政治大學科技管理與智慧財產研究所的調查，市場上的後起之秀要針對不同的市場龍頭展開破壞式創新，可以遵循以下 3 個步驟：強者必弱、逆向跨界、先破後立。
步驟 1：強者必弱
檢視主流設計，反推找出弱點。通常，市場中一定有幾位主導者，伴隨著一大群跟班。這些主導者因為成功占據市場而成為主流，往往只看眼前利益，因而漸漸地與市場失去聯繫，產生倦怠之心。最終，不但主流老大聽不見客戶的聲音，跟不上技術的演變，連帶隨從企業的產品也逐漸失去競爭力而不知。所以，找到主流最強的地方，就可以反推他們不可避免的弱點。
身軀龐大的力士，動作必然遲緩；富翁三餐吃美食，健康必然會亮紅燈，這就是強者必弱。後起之秀不是找出「強者的弱點」，那只會在原戰場廝殺，而是要設法找出「強者必弱點」，就是隨著企業成長，會從優勢延伸出的缺陷。即便公司知道，也很難改變。
步驟 2：逆向跨界
找出強者必弱點後，後起之秀就可以逆向找尋創新方案，也就是去思考強者為了守護既得利益而不願意做的事。例如，電子業以代工獲取龐大利益，就不會想自創品牌。而且，要攻擊強者的必弱點，後起之秀也未必要從原本的產業來思考創新，可以從跨領域引進活水。
以百貨公司的超市為例，傳統的做法是走高檔形象，採功能式隔間，雖然亮麗乾淨，卻讓人卻步。如果改由菜市場的角度來思考，讓百貨超市「裸賣」，豬肉可以秤斤論兩的賣，說不定反而為賣場增添「接地氣」的氛圍，也破壞了主流的做法。
步驟 3：先破後立
後起之秀對於勝負無所懼，敢放手一搏，創新時必須思考對手不想做、做不到、難做到，而顧客會感謝又驚喜的做法。
比方說，航空公司的安全宣導影片通常無聊乏味，大部分乘客根本不看，卻沒有航空業者願意投入經費改變這一點。維珍航空（Virgin Airlines）逆向思考，向影視業取經，將歌舞劇融入宣導影片，結果不但乘客樂於看片、網路點擊率大幅提升，公司知名度也大幅提升。
不夠破壞，就不會很創新
由上可知，要創新，就必須破壞；不夠破壞，就不會很創新。以下再以現代醫療和古代戰役為例來說明。..詳全文
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