 | 「好不容易熬過創業前四年，剛開始本來有些基層人員會離職，最近發現連兩位創業元老也私下提出想離開的意思。老師，公司的組織是不是要重新設計啊？公司發展得快，很多東西連我也不會。」創業夥伴想要離職的事，讓Roy挫折感很大。
「總經理，才來不到三個月的行銷經理，昨天先跟我打過招呼，說他預計下週會提辭呈。他私下跟我抱怨過公司的分工沒制度，很多事情是誰要負責，要跟誰報告協調的，大家都不清楚，這樣很難做事。」下班前，負責人是工作的小如到辦公室跟張總報告。
理論上，會有因為行業別跟不同企業文化，而發展出來的組織架構，例如階層式、專案式與矩陣式等等。如何設計一個能讓團隊成員能各司其職，發揮專才，彼此整合形成團隊力量的組織，是領導者的重大責任，也是個令人頭痛的任務。
設計原則
設計組織的重要原則，首先要符合創造客戶價值的需求，這才是企業存在的首要目標。讓團隊日常工作能圍繞著客戶走，不是繞著管理制度走。其次，要能符合我們戰略規劃的需求，讓團隊能夠發揮策略執行力，讓每個策略行動都能確實落地執行。
在大公司裡，為了讓複雜的組織工作能夠簡單化的管理，應該要廣納人才，因事設人，也就是以組織任務需求去找人用人。而小公司缺人才，缺預算。要積極調動發揮每個成員的天賦與專長，自然可以彈性的因人設事，以現有的人才去設計組織，不需要太多框架。
組織設計的重點在要兼顧到職權責相符與分工合作，還要針對人力結構與管理幅度，設計組織的指揮系統、協調系統、績效管理與監督機制。要思考如何讓領導者能順暢調動整體團隊的戰鬥力，滿足客戶價值與戰略目標的達成。
管理機制
薪資管理上。有一句人資管理名言：「只用香蕉，那你就只能聘得到猴子。」這句話，難在你如何辨識對方是不是猴子。先給錢，他就會努力表現。還是他表現的成果好，才會給錢？重賞之下，可能真的會有勇夫。但，真正的人才，更能被心理層面的誘因激勵，會因為挑戰性的目標，而不斷激發自己的潛能。
指揮系統的重點要發揮團隊的力量，不是主管親力親為去完成工作，而是如何指揮調動團隊成員，讓事情被員工完成。組織橫向協調溝通系統，主要在會議管理、報表管理，與組織非正式的溝通文化。好的團隊文化，是專業分工的潤滑與催化劑，讓員工能主動協助，互相補位。
組織夠大了，為了組織營運的風險管理，自然會設計不少內部稽核與控制管理的制度，如授權管理、預算管理與績效管理等等。但在中小企業中，制度本身要更有彈性，重點在興利重於防弊。我們的目標是讓已經夠少的員工們，能夠受到激勵發揮，而不是重重限制。
成長型結構
公司在創業初期，組織還小的時候，人的問題反而少。但進入成長期後，營收增加，組織逐漸擴大編制，人事變的不太穩定。原有的創業成員可能因專長與資歷不符，且無法快速學習跟上，而必須被淘汰。而因為組織發展需要，外來專業新人被空降在組織的高層。
此時，經營者會面臨理性與感性的心理糾結。組織成員的忠誠度與專業能力間，該如何取捨？這是心態轉換的重要分水嶺，要培訓員工對組織、對專業與個人職務的忠誠，而非以往跟創辦人間的情感忠誠。
成長期組織的任務，主要在業務與通路發展體系建立、團隊成員培訓、彈性管理制度建立與新產品研發的機制。經營者要深思，如何守住攻下來的成果？基本上，還是「攻」大於「守」的原則。這也是組織設計時，要特別因為策略目標的達成，而去強化的組織重點。
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