空降到IBM，讓這頭企業大象翩翩起舞的前執行長葛斯納，讓IBM 揮別沉痾、反敗為勝的關鍵之一，就是藉著提升勞動力的多元化，不僅廣納多元人才，也吸引了多元客戶，將市場大幅擴增到少數族裔，打造成長與進步的良性循環。 大多數人想到當年路．葛斯納（Lou Gerstner）帶領IBM 逆轉勝時，看的是精采的企業故事。但在這個成功故事中，較不為人知、但很重要的一部分，是關於人的故事：它大幅改變員工原本已相當多元的IBM 人員組成，並創造了數億美元的新 業務。 葛斯納在1993 年開始掌舵時，IBM在公民權利與平等就業方面，已有先進管理做法的悠久歷史。IBM 的高階主管中，的確很少有人認為員工多元化是策略重點領域。但葛斯納檢視高階主管團隊時，覺得這個團隊沒有反映出人才市場的多元化，或是IBM 客戶與員工的多元化。為了改正這個不平衡的現象，葛斯納在1995年推出多元化專案小組計畫，這個計畫成為IBM 人力資源策略的基礎。從葛斯納任職期間，到接替他擔任執行長的山姆．帕米沙諾（Sam Palmisano），一直持續這方面的努力。IBM 沒有為了消除歧視而刻意漠視員工之間的差異，而是設立了八個專案小組，每個小組專注在一個不同的群體，像是亞洲人、男女同性戀者、女性等。這個計畫的目標，是發現並了解各個群體之間的差異，然後設法吸引較多元化的員工與客戶。 這個計畫需要做大量工作，不是一蹴可幾的；第一個專案小組，在葛斯納上任將近兩年後才召集。這項計畫執行約十年之後，與剛執行時相較，IBM 已截然不同，世界各地的IBM 女性高階主管人數，增加了370％。生於美國的少數族裔高階主管人數，增加了233％。決定IBM 公司策略的52 位最高階主管組成的全球管理委員會（WMC）當中，有52％是女性、美國出生的少數族裔，以及非美國公民。IBM 內部自我認定為男同性戀、女同性戀、雙性戀和跨性別者（transgender）的高階主管增加了733％，殘障的主管人數則增加兩倍以上。 但在IBM，多元化的含義不僅是擴大人才庫。我問葛斯納，是什麼力量推動促成那些專案小組的成功，他說：「我們把多元化當成以市場為基礎的議題……。它的重點在於了解我們的眾多市場，那些市場不但背景多元，而且有多元的文化。」IBM 刻意設法更有效地接觸到更多種類的客戶，因而在獲利方面有重大成果。例如，女性專案小組和其他小組的工作，讓IBM 設立了「市場開發」（Market Development）組織，聚焦在拓展美國的多元文化企業，以及女性擁有企業的市場。其中有一個戰術是和供應商合作，對中小型企業提供它們迫切需要的銷售與服務支援，這個利基市場有許多少數族裔與女性買家。2001 年，「市場開發」組織的活動創造了三億美元的營收，相較之下，1998 年只有一千萬美元。在殘障人士專案小組推薦下，IBM 於2001 年10 月推出一項計畫，專注在讓所有產品更容易讓殘障人士使用，以利用一項新法律：聯邦復健法（Rehabilitation Act）修正案，這個修正案要求政府機構把無障礙產品（accessibility）做為授予聯邦合約的一個標準。IBM 高階主管估計，在之後的五至十年，這方面的努力將產生超過十億美元營收。...【閱讀全文】 | 
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