消費者的兩極化：極品（Ultra-premium）與商品（Commodity）
零售銷售數字清楚顯示的社會趨勢之一，就是零售的各個部門都有強烈的顧客兩極化現象。顧客購買行為漸漸趨向價格─價值連續線（price-value continuum）的兩端，在其中一端，顧客選擇花更多錢（有時候甚至多出很多），購買他們認為高品質的品牌，例如蘋果、蔻馳（Coach）、維珍航空（Virgin Atlantic）或賓士汽車（Mercedes-Benz）。這些品牌已經奠定奢侈品或奢華服務業者的地位，並傳達購買者的某種生活風格或姿態。之後，這些企業就能對他們的產品和服務收取高價，而顧客似乎樂於付出高價，以便享有高價所代表的額外價值。
而在另一端的顧客，購物完全是看價格，而且要求供應這端市場的業者大減價，例如沃爾瑪（Walmart）、好市多（Costco）、西南航空（Southwest Airlines）或起亞汽車（Kia）。這些企業能成功是因為經濟實惠本身就是一種品質，而顧客也樂見業者能以大減價滿足他們的基本需求，擴大他們的購買力，以便挪出一些資金偶爾奢侈一番。這些企業能成功，是因為他們能抓住大半的現有市場，再利用提升規模與產品範疇的效率繼續壓低價格，以維持甚至提高自己的獲利。
沃爾瑪肯定是商品領域的霸主，在零售通路強大到二○一二年的營收超過四千七百億美元，約占美國GDP總值的三％以上。其實，沃爾瑪二○一二年的獲利一五七億美元，幾乎等於傑西潘尼（J. C. Penney）同年的總營收一七二．六億美元。中階零售商如傑西潘尼、西爾斯（Sears）、凱瑪（Kmart）以及梅西百貨（Macy’s），門市營收都遭到嚴重侵蝕，而線上通路的效率又遠遠不如亞馬遜或沃爾瑪。
因此，這些中階業者將繼續急遽衰退，而且可能到了二○二○年已不復存在。 
而原本供應品質─價格連續線中間階段的業者，在市場大風吹落幕、顧客終於掏錢出來時，將再無立足之地。前面提到那些麻煩纏身的企業，隨著消費者能夠從開放市場與幾近完美的競爭中獲取所需之後，很快就會變得無足輕重。
當然，顧客還是會在這些地方選購商品，就算只是為了享受逛街購物這種愉快的社交活動。不過，這些逛街的人在準備買東西時，有越來越高的比例會利用行動科技，針對他們打算購買的項目立刻進行比價。遇到這種狀況，零售商將失去所有的定價能力，也失去在顧客鄰近地區設置零售地點所能掌握的地方市場優勢。只要運輸成本可以控制，顧客大有可能從網路上找到更便宜的同項商品，而中階市場零售商將流失這筆原本投資實體門市所要促成的銷售。
定價能力悄悄轉移到消費者端的情況，將持續侵蝕中階市場公司差異化的能力。他們的獲利能力太低，無法靠品牌形象或高體會（high-touch）的顧客服務推銷，而他們的固定成本與變動成本又太高，無法跟折扣連鎖商店在價格上競爭。因此，這些公司發現自己身處零售業的荒原，鮮少能在未來十年存活。
實體零售業的崩毀：數據決定誰是贏家
傳統零售業因為線上競爭而嚴重受創並不令人意外。實體零售業衰退的近期受害者包括博德斯書店（Borders）、百視達（Blockbuster）、Filene’s、Ultimate Electronics、Metropark以及Super Fresh Foods。此外，還有幾家知名零售品牌的財務陷入困境，包括OfficeMax、Pacific Sunwear、RadioShack、Rite Aid、西爾斯、凱瑪、Talbots以及傑西潘尼。這些公司眼看著店內營收急速下滑，而維持這些實體市場的成本卻隨著通貨膨脹而持續上升。
到了二○一二年的假日購物季結束時，一些重要的中階市場連鎖零售業者都宣布，計畫關閉全國幾家分店，包括: 1.百思買（Best Buy，關閉約20-25％的分店）
2.西爾斯（關閉5-6％的分店）
3.傑西潘尼（關閉30-35％的分店）
4.Office Depot（關閉10-12％的分店）
5.巴諾書店（Barnes & Noble，關閉30-40％的分店）
這些企業大多因為消費者將花費轉到線上通路，營收受到重大侵蝕。而且因為這些線上通路導致消費者定價能力轉移，他們的獲利又受到更大的衝擊。
難道這些就意味購物中心走上末路了嗎？不大可能。雖然有些傳統零售業者在掙扎求生存，其他業者卻蓬勃發展。
有什麼可以解釋零售業贏家與輸家之間的這種差別？一言以蔽之：數據。
這些零售業者結合地利之便與顧客數據的力量，在網路強勢競爭下，依然擴大營收與獲利。這些業者明白，讓顧客實際光顧門市對於準備購買有何價值，而且添上所有關於這個顧客的有用資訊。聰明的零售業者利用顧客在場的固有優勢完成交易，巧妙應用的正是讓網路購買沛然莫之能禦的顧客數據。將這兩種因素加在一起，零售業者或許得以復興。不能擁抱顧客情境的力量，企業將在面對數據啟動的競爭之際節節敗退...More | 
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