各行各業的公司，終究會面對營收成長減緩的狀況，零售業也不例外。消費者喜新厭舊、競爭激烈、市場改變，以及網路零售迅速侵入市場，都對企業的營收造成壓力。零售業墳場裡充滿著名的連鎖店，像是美國的電路城（Circuit City）、英國男裝店Austin Reed、美國家用品公司Linens'n Things、美國服飾店Loehmann's、英國百貨公司British Home Stores、美國電器店RadioShack，以及美國體育用品店Sports Authority。這些連鎖店都曾快速擴張，後來面臨成長衰退，卻無法找到扭轉頹勢的方法，最後關門大吉。
面對成長減緩，零售商該怎麼辦？這是否表示情況已無法挽回，或是在業務成熟之後，還有辦法重返榮景？為了答覆這些問題，作者檢視美國37家零售商的財務資料，它們近年來的營業額至少十億美元，而每年的營業額成長率已減緩到個位數。其中有些公司的獲利，比營收衰退得更厲害；但有些公司的盈餘成長卻達到兩位數，股市報酬率也高於市場平均水準。我們的分析顯示，那些營運乏善可陳的零售商，在報酬率開始遞減之際仍繼續開新店，持續追求成長。相形之下，營運成功的零售商，都急遽縮減擴張計畫，改為靠著改善既有商店來推動營收成長。這種做法，使它們營收增加的速度超過費用成長，對盈餘大大有利。
這種策略聽起來很簡單，但大多數零售商並未採納。原因有三：第一，華爾街和資本主義文化鼓勵成長，也要求成長，幾乎把成長減緩視為惡疾和道德敗壞。他們會要求營收成長減緩的企業從頭開始規畫、重新思考業務，並提出促進營收的新策略。第二，許多連鎖零售商的領導人，不知道何時該進行這種轉型，因此繼續擴張，直到整個公司撐不住而垮掉。第三，還在成長的公司，與業務已成熟的公司，需要的營運策略非常不同。許多擅長推動成長的公司，並沒有能力做這種轉變。
我們將在本文中說明何時應保持低成長，並提供一些指標，以協助零售商決定何時與如何從高成長策略，轉換為低成長策略。我們也提供一個制定低成長策略的架構，讓零售商善用既有資源，以追求營收的成長速度快過費用的成長。如果零售商這麼做，就能有很長一段時間都維持在企業生命週期的成熟階段，延緩或防止衰退。雖然本文的重點放在美國的零售業，但我們希望其他產業的公司也能認真看待這些經驗教訓。
成長停滯之際
零售業的生命週期，呈現典型的S型曲線。成功的成長企業在創立初期，藉著開設新店和滲透新市長而快速成長。等到最好的地點用盡，它們轉向愈來愈不理想的地點開店。隨著商店網愈來愈密集，新的商店開始搶走原有商店的生意，使整個連鎖企業的淨營收成長降低。...【閱讀全文】 | 
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