數位轉型要有型，你該怎麼做？

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« 商周會員專屬電子報 » 商周CEO學院特別企劃　高效學習新趨勢 數位轉型不只是「數位」 更重要的是「轉型」

數位轉型，是當代的「顯學」，特別是在今年新冠肺炎疫情發生之後。 商周與Facebook在8月共同主辦了「科技進化與未來溝通的想像」線上論壇，邀請企業領袖共同為大家解讀後疫情時代。就提到今年突如其來的疫情大流行，讓每個人重新省思科技與社會、科技與人類溝通之間的意義，更加速了企業數位轉型的進程。 「數位轉型」近年來成為各企業爭先投入的重要任務。與會人波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，BCG）合夥人馮博堅表示，過去的數位轉型焦點是用機器取代人力，現在則是專注於自身核心業務轉型、解決數位化痛點。 當所有企業都說自己正在轉型，深問下去會發現，其實，很多人連自己的「型」都沒找到，怎麼轉？所謂的「型」，就是核心競爭力。或是迷信導入數位工具就是數位轉型，可能會大量採購不同類型的數位工具，而忽略它們能否發揮作用，反而沒有實質的幫助。 商周集團執行長郭奕伶直言：「太多人對數位衝擊焦慮，急著數位轉型，但問題的本質在於，對客戶來說，你真的提供了一個很獨特、別人無法取代的價值嗎？很多時候，轉型，可能只是假議題。所有的轉型案例都顯示：數位，從來只是工具，絕對不是目的。」 即使數位轉型非做不可，但你用對了方法嗎？ 決戰數位時代，影響企業未來10年的競爭力是？ 麻省理工（MIT）史隆管理學院給出了答案：「數位領導力」。 數位領導力由「數位力」與「領導力」兩大面向構成。「數位力」衡量的是企業運用數位工具提升營運效率、創新商業模式等「數位成熟度」；而「領導力」考驗的是：企業領導團隊是否有能力發展策略、有效率治理公司，從找到自己的型進而完成「轉型」。 數位力強但領導力弱的企業，營收績效佳，獲利卻出現負成長，這代表它們懂得採用數位方式賺新錢，企業得以擴張，但因管理不夠細緻，獲利能力不夠強；相反的，數位力弱但領導力強的企業，獲利能力雖好，卻無法創造新營收，這代表此類型企業創新力不足，吃老本，賺舊錢，尚未找到下一個獲利曲線。兩者結合，才能讓企業資源投放在對的事情上。 MIT長期追蹤四百家企業、六年以上的績效數字發現，只有數位力與領導力兩者兼具的企業，才能同時在營收、獲利與市值有突出績效。 最有名的例子是美國實體零售通路百思買（Best Buy）。它在2011年虧損17億美元，股價也從2007年的51美元腰斬至22美元。當時幾乎所有人認為，電商龍頭亞馬遜會終結這家公司。但7年後，百思買卻讓股價回升到58美元。 華爾街認為執行長喬利（Huber Joly）做對了3件事，成功將這家瀕危的實體品牌救回來：1.與亞馬遜合作提供到店取貨服務，又與它打價格戰，搶回流失客戶；2.重整資產取得現金，全面改善顧客線上體驗；3.發展新形態服務，不只賣商品，更提供智慧家庭顧問服務。 這個例子說明，儘管數位洪流步步進逼，傳統企業只要端出有效方法，仍然可以絕地逢生。而這個方法正是「數位領導力」。

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