當大衛．伯奈特接手一家大型醫療器材公司裡成長率最高的單位，首先得解決難題。在他到任之前，該單位有兩項新產品上市，銷售量雖然因此增加，但增幅仍不如預期。因為證據顯示，客戶的需求仍未達到滿足。公司的未來，端看以下這兩項產品會不會成功，這兩項產品是：在堵塞的動脈中插入支架的工具，以及調節心律的電子植入物。然而，儘管肩負著影響深遠的使命，該團隊卻未積極動員。錯失機會的傳聞，以及惡質工作文化的疑慮，已驚動了公司的高階主管。 基於上述各種原因，公司決定從外部尋求人才，來取代該單位的執行副總裁，於是找到了大衛。當時大衛任職的公司，是他們的競爭對手，他的表現優越，曾帶領一個單位轉虧為盈，並讓另一個單位加速成長。但接下新工作之後，他面臨了典型的空降部隊挑戰：無法選擇團隊成員，只能就前任主管留下的照單全收。而他，正是被聘雇前來，處理這個團隊製造出來的爛攤子。 的確，大多數新上任的領導人，剛開始對團隊成員都不熟悉，也無法馬上帶進新人，來協助業務成長或轉型。有時他們欠缺必要的權力或資源，無法快速置換員工；有時是公司文化不允許他們這麼做。常見的情況是，短期間必須靠現有的團隊來維持業務運作；但若著眼於未來，這些成員並非正確人選。 這個事實凸顯出，面對半途接手的團隊，找出有效的運作方式，是非常重要的。過程中充滿權衡與取捨，就像一邊飛行一邊修飛機。你不能為了重建飛機引擎而把它關掉，否則便會墜機。你在追求進步時，還必須維持穩定。 有許多理論架構都在教領導人如何建立新團隊。最廣為人知的架構之一，是布魯斯．塔克曼在1965 年提出的「組建期、激盪期、規範期、執行期」（forming, storming, norming,performing）。根據塔克曼及後來的一些模型，團隊歷經的發展階段可以預測，並可透過正確的干預方法來加速。但問題是，這些模型都假設領導人一手創立自己的團隊，一開始便小心地選擇成員，並建立規範。 我在幫助領導人度過重大轉折的經驗中，發現他們大多像大衛一樣，需要另一種模型，來說明如何半途接手團隊，並推動轉型。這就是本文要提供的重點。 首先，領導人必須評估他承接的人力資本和團隊動態，以便清楚掌握現況。接下來，他必須根據需求重新塑造團隊，以嶄新的眼光檢視成員組合、目的和方向感、運作模式，以及行為模式。最後，領導人可以找出領先勝出的機會，並訂定計畫以便把握此機會，藉此加速團隊發展，並促進績效。 評估團隊 當你領導一個新的團隊，必須快速判斷：裡頭是否有正確的人選、以正確的方法、做正確的事，來驅動公司前進。從上任的第一天開始，你就需要投入大量的時間和精神，而且這些負擔只會與日俱增。因此，有效率的團隊評估非常重要。【閱讀全文】 | 
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