選錯執行長，什麼好處都沒有。若選錯了，不管是指導、訓練、高階團隊成員技能輔佐，還是董事會的特別協助，都補救不了。這些錯誤造成的災情慘重，而且鬧得沸沸揚揚。但有些董事會還是一再推選出不適任的執行長。由梅格．惠特曼（Meg Whitman）掌舵之前的惠普公司（HP）、史帝夫．賈伯斯（Steve Jobs）重返帶領之前的蘋果公司（Apple），以及過去十年一換再換的雅虎（Yahoo）執行長，只是近年來眾多這類事例中的幾個。
另一方面，一些當初任命時令人意想不到的執行長，表現卻非常傑出，像是IBM 的路．葛斯納（Lou Gerstner），福特汽車公司（Ford）的艾倫．穆拉利（Alan Mulallay），以及重返蘋果後的賈伯斯。 為什麼有些董事會對雇用公司領導人的眼光精準，有些卻總是失準？我以董事、顧問或甄選委員會委員身分，參與美國、中國、日本、印度、巴西、歐洲許多企業的執行長接班作業已三十多年，曾親眼看到董事會做出拙劣的選擇，也曾與極擅長遴選企業領導人、並為公司創造巨大價值的董事會合作。這麼多年來，我注意到卓越的接班決定，實際上是由一、兩個董事推動的，而董事會仰仗他們的判斷力和專長。我一直努力分析他們的共同做法和「心理盤算」。
根據我的經驗，對挑選執行長眼光獨到的董事，會做四件別人沒有做的事情：他們仔細說明接任這個工作需要的基本特質；他們對最優秀人選可能來自何處，保持開放的心態；他們深入了解哪個人選最符合必要的條件；他們接受看中的人選可能並不完美。嚴格的接班計畫，是必要的。但這種做法的用處，是有限度的。最後還是得做決定，而要在通過層層篩選的最後兩、三個人選之間做選擇，判斷力非常重要。以下是那些慧眼識才的董事，為了確保判斷正確而做的事。
尋找「關鍵能力」 董事會手上應該都有一批能用的執行長人選，以防突然出現接班危機，也就是所謂的口袋人選。但在揭曉時刻接近時，對挑選執行長眼光獨到的董事，會把名單擱在一旁。他們一開始會先了解這個工作目前和未來需要的條件，鎖定一些會決定公司成敗的最重要能力。這種思考最後獲得的結論，並不是任何執行長都應有的各種領導特性，也不是單一事項。那是這個特定位置的新領導人，成功所需的兩、三種緊密相關的能力。這種考量也使人選高下立判，因此可稱為「關鍵能力」（pivot）。 每個企業的情況都不一樣，因此，每個執行長職務的關鍵能力也不同。正確判斷這種關鍵能力，並用非常明確的詞句來呈現，是非常重要的。以零售業為例：現在傳統零售業需要的領導人，必須能與傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos），以及他創辦的亞馬遜（Amazon）對抗。他們的關鍵能力應包括：能專注在消費者感受的整個體驗；深切熟悉數位創新，像是店內位置追蹤科技，以及由數位科技推動的物流作業；能塑造供應商和貨運服務的零售生態系統。相形之下，傳統娛樂公司需要的執行長，可能必須能積聚數位財產、成立能用串流和演算法讓公司主動出擊的團隊，以及對人力和資源做必要的調整。傳統汽車零件供應商的關鍵能力可能包括：了解代工廠商使用的科技，以討論產業標準和方向；能把先進科技納入組織的核心能力；能靈巧地與利用數位科技成立的企業新秀，建立起伙伴關係。 ...【閱讀全文】 | 
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