無印良品當眾燒掉100億庫存，然後就起死回生了嗎？
1999年，日本無印良品創下獲利133億日圓的好成績，結果隔年情勢翻轉直下，2001年甚至虧損38億日圓，外界評語從「無印神話」殘酷地轉為「無印良品的時代已經結束」，公司內部蔓延著一股「公司是不是快完蛋」的絕望氣氛。 在這個最慘烈時間點臨危授命擔任社長的松井忠三，面對倉庫中滿坑滿谷賣不出去的商品，做了一個重大決策：「把價值100億日圓的庫存全部燒掉！」 他和同仁到了日本新潟縣小千谷市的焚化處理廠，眼前盡是堆積如山的紙箱，對無印良品的員工來說，箱裡的服飾就像自己的孩子一樣，當大型起重機把紙箱一一吊起，逐一丟入火焰中，看著商品在烈火中燃燒，許多人眼睛都濕了。 松井看著煙囪裡往上飄出的煙，告訴自己：「這就是無印良品的狀況了。」新制訂的產品管理制度，搭配這麼衝擊的畫面，正是他對全體同仁宣示改革的決心，「這麼做，應該就能把膿全都擠乾淨了。」 然而半年後，公司又累積了一大堆庫存！！ 人失敗一次是不會學到教訓，一定要兩次才能牢記
這件讓人傻眼的事實，讓松井領悟「人如果只失敗一次，是不會學到教訓，一定要失敗兩次才能學到教訓。」他分析，第一次失敗未能改善情況，多半是覺得改善不了，而直接放棄；但如果再失敗一次，反而可以真正體認到問題的嚴重性，展現追根究底的決心。 也在第二次大量庫存後，松井帶領員工分析出「為什麼東西會賣不掉」的理由，這次，無印終於真正把組織的膿擠乾淨！也讓獲利在2002年開始回升，2005年就追回甚至突破1999年的水準！ 問題1：「怕缺貨」的心理盲點
當景氣比較好、或品牌還充滿新鮮感時，過去無印良品可能必須先生產150件產品，才能順利賣出去100件產品而不致缺貨，但當銷售狀況改變，銷售量跌到原本的75%時，等於生產的服飾有一半以上都賣不出去了。此外，為了創造「銷售100件」的業績，必須多生產一點，否則就可能因為出清等因素，變成無法創造那麼多業績。 或許很多人會覺得，那就請公司內部的採購人員不要進那麼多貨就好了。但人們對於「眼前直接可見的問題」，直覺性地重視度都高於「未來會發生的問題」。當經驗到客人來時東西缺貨、或多賣一點才能達成業績目標，當下體驗到「貨品不夠」的記憶，絕對大於「年底結算時會不會剩貨太多」的疑慮，也就讓人不會照著公司原本的指示去做了。 問題2：大家不願以往累積的能力被否定
尤其松井在調查後發現，傑出的銷售人員其實會自己製作表單，來管理產品的銷售資訊，這些資訊會累積成個人的智慧，公司要用一紙命令改變大家原本的做法，其實很困難。 松井就發現，就算公司開出管理銷售資訊的基本表單，但採購人員根本抗拒不想用。他們覺得，公司要求改變自己一直以來逐步累積的做法，等於是多年的辛勞全都遭到否定一樣。 把數字可視化，用證據改變大家的直覺想法
松井決定採取更直接的做法，來讓採購人員願意使用新的制度。 首先他成立一個直接向社長負責的團隊，把採購人員的既有表單全都沒收，強制他們採取總公司的做法。 在此同時，公司也同步實施新制度，在商品推出3星期後必須立即確認銷售狀況：假如賣超過預期的三成，就增產；否則就變更設計，把剩餘材料用掉。 這種做法把原本所有人全憑直覺在做的商品開發與採購作業，全都轉換為一套即時管理制度。 在這種做法下，無印良品2000年度結束時還有55億日圓的服飾與雜貨庫存；2003年時降到17億日圓。這也讓松井體會：一旦制度順利發揮它的功能，第一線員工就不會再抗拒了。 小故事，大啟示：
松井強調：仔細向員工溝通、說明，取得他們的理解固然重要，但如果他們遲遲無法理解，就非得斷然採取行動不可。
如果遇到阻礙時，只看員工或店員的臉色做事，就會變成只是表面上的改革，領導者應該要具備斷然執行的勇氣。
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