在下一個20年，以同儕企業形式來組織而成的公司將會更快速成長和更快速學習，而且最終會比其他任何公司都更聰明。要讓這件事發生，你必須做好準備，以便通過大多數同儕企業組織通常會經歷的4個階段。
以聰明的方式利用平台，在同儕之間分享資產，藉此賺到更多錢的同儕企業正在取代產業經濟。Uber、LinkedIn、YouTube、阿里巴巴、Airbnb、Zipcar等都是同儕企業風格的公司。
在打造同儕企業的過程中，對於平台創建者和同儕之間的權力消長，必須特別注意。如果你在初期階段把這件事做好，平台就會迅速受到歡迎而有自己的生命。至於在稍後階段維持適當的平衡，則決定了這個平台長壽與否。
第1階段 受控制的核心
要開始推動同儕企業，你必須打造你的平台。就這件事你不能利用同儕生產，因為有危險人物會做卑鄙的事。所以，你必須運用一支組織嚴密的團隊來產出專業等級的材料。
打造成功的平台並不容易。這是一種真正的平衡行動──它必須盡可能吸引更多人，同時又必須確保符合最低限度的品質等級。它會經歷大量反覆試驗，而且你很可能必須簡化再簡化，以得到人們真正會使用的東西。要釐清多少結構對雙方來說才是足夠的，可能會花費你好幾個月時間。
第2階段 歡迎每一個人
聽起來或許奇怪，但是當你擁有平台覺得像是相握兩手的其中一半時，你就從第1階段移動到第2階段。顯然你想要人們來使用這個平台，而且每一個看到它的人也都知道該如何反應。這個平台健全、有吸引力，並且具有穩定的規矩和文化。第2階段的挑戰是鼓勵同儕前來使用你的平台。
有一些公司會賄賂同儕加入平台，但是如果你達到指數型成長，這種做法很快就變得非常昂貴。在比較多的案例中，打造麻煩最少的平台就能獲得同儕。
第3階段 權力不平衡
當你擁有了知道如何成功使用平台的有力玩家，而且他們會運用這項專業知識來阻擋新進者，你就進入第3階段。或者說，此時平台忘了協作比營收最大化更重要的這一事實。你必須釐清如何讓平台演化，以便機構和個人之間得以分享權力。
好平台會持續演化以符合參與者的需求，但是你必須小心別讓這些改變對個人造成不利。如果你只迎合大型機構（即企業這一邊），你就會喪失同儕所帶來的所有多樣性和活力。
第4階段 權力平等
打造平台的最終目標是到達第4階段的權力平等。你希望平台能把價值傳遞到每一方。做法是：
■允許資料的可攜性──容許人們來去自如。
■支持同儕──確保他們的聲音被聽到並受到尊重。
■給予同儕彼此直接溝通的能力──也讓他們有能力自己組織起來影響決策。
■和每一個人分享最佳作業方式──而不是自己獨享好構想。
■提高透明度──以促進信任。
整體而言，你必須建立平台用戶的社群，並努力讓他們保持愉快及投入。要讓這個社群長期影響平台的演化方式。不可否認的，把平台帶到它現在的處境會讓你承受很大的風險，但是一旦平台大獲成功，它就能創造龐大財富。這些利益必須公平分配，這一點很重要。
隨著平台變得更有威力並且成為經濟不可或缺的部分，人們會質疑政府在平台方面扮演什麼角色。兩個想法如下：
1政府一直都是平台的創造者。例如美國政府資助全球定位系統並開放供商業使用，因此釋放出數千億美元的附加價值。美國政府也開放了網際網路，這是它所付費的另一項資產。全世界政府都應該實施更多的開放，以便為繁榮的全球未來奠定基礎。
2政府仍然必須是人民的保護者、支持者和規範者。面臨的挑戰是，要在過度干涉與完全放手之間取得適當的平衡。政府必須在不會扼殺新平台的情形下，找到規範它們的最佳方式。
同樣地，公司和傳統機構也必須弄清楚，當新平台興起時，應該如何好好加以利用。當新的協作平台出現，各自為政將成為過去式。由網際網路先行倡導的分享和協作，現在正拓展到運輸（Uber）、旅館（Airbnb）、金融（Kickstarter、Lending Club）、音樂服務（Spotify）以及更多經濟體系。
大公司必須把決策權分散到四處，接著讓員工進行實驗來找出什麼才有效。協作經濟的成功公司會創造許多試行計畫，然後擴大有用的部分並剔除無用的部分。他們會公布自己的問題讓平台幫忙找到解答，而不是下令採取行動。公司的挑戰是擁抱這些改變並且讓它們成功，而不是對抗它們。可以預料的是，觀察公司如何回應及調適將是一件有趣的事。
【以上內容摘自《大師輕鬆讀》NO.622同儕企業】
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