我們和經理人談到手下員工欠缺什麼能力時，常常聽到的抱怨是：「我們需要會思考的員工，而不只是按指示行事的員工。」接下來，經理人通常就會開始說，世界變得太快，因此很難預測顧客的需求，或是對手的競爭激烈。他們的結論是，公司若要蓬勃發展（甚至只是要生存下去），就必須找到能夠與顧客共同創造價值、持續改善公司營運的員工。
這問題並不令人驚訝。過去百年間，管理的主要運作模式就是要找出最佳流程（或至少是非常好的流程），要員工照作就是。因應這種需求，公司推出一些訓練課程，以培養批判思考和改善流程的技能。
雖然這些想法的方向正確，但本身仍有不足。如果公司希望員工做事時不只動手、還要動腦，就必須重新設計各種職務，讓員工真正負責決定：（1）如何進行工作，（2）他們的身份，以及（3）他們的時間。
處理過程。第一步，就是要將流程的責任，從經理移轉到員工身上。我們太常聽到經理抱怨員工不自己思考，但就是這些經理，會處罰不遵照指示的部屬。為了避免這樣的問題，經理必須將成果與流程分開來看，換句話說，就是說明清楚如何算是好的工作表現，但不要明確規定流程中的所有要素。豐田（Toyota）就是在這兩者之間達到平衡的知名例子。產出的成果由公司制定，但交由員工來負責持續改善工作流程。而在軟體及健康照護產業，同樣有運用這種做法的成功案例。
協助員工改善流程，但仍然讓他們對成果負責，這麼做對於績效十分有利。如此就能夠確保在有問題發生時，由最接近問題的人員來解決（而且很可能正是造成問題的人來解決問題）。請注意，工作流程仍然可以事先明訂（例如上面的汽車、軟體及健康照護例子），但員工可以嘗試各種改變。能夠控制這個流程，個人就能持續學習成長。PwC近期針對職場千禧世代的研究顯示，千禧世代最重視雇主的並非更多薪水（這點排行第三），而是訓練及發展。因此，將工作流程的責任交給第一線人員，能讓人更投入工作，並提升績效。 身份。想讓員工動動腦，企業必須讓他們負責在工作時呈現自己的身份；說得更明確點，他們在工作時，應該要能表現出最真誠、最投入的自己。為了探討這個概念，我們進行了一項現場實驗，對象是印度的商業流程委外（BPO）公司威普羅（Wipro）。如同許多公司一樣，過去威普羅的新人到職訓練談的就是公司裡的各種規定、規則，以及公司歷史。由於剛進公司的時候總是壓力比較大，像這樣先著重在組織本身是十分合理的，新人只要知道如何按照明確規範的方式來行事即可。但這個流程的缺點，在於常常會讓人覺得工作時失去自我身份，而逐漸變得不那麼投入工作。
我們將到職訓練流程做了一點簡單的改變，看看如果把重點從組織轉到個人身上，情況會如何。於是我們在到職訓練的第一天，請新到任的威普羅員工先花一小時，思考並寫下在最佳狀態的自己是什麼樣子，接著用來這個身份向大家介紹自己。訓練結束時，我們給每位新人一件法蘭絨衫、一個名牌，上面都有他們的名字，好強化這種個人的獨特感受。為了要有對照，我們除了有一個控制組是接受傳統的到職訓練，另外還有一個「公司組」，把訓練的第一個小時用來強調關於公司的資料，並且發給每人一件公司的法蘭絨衫、寫著公司名稱的名牌。...【閱讀全文】 | 
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